1 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理簡介

　　(1) 企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)介紹。企業(yè)集團(tuán)是很多集團(tuán)企業(yè)資金分配、人員選擇、材料購買、產(chǎn)品推銷、技術(shù)手段等許多的方面都在一起緊密聯(lián)系、共同合作的， 各自保持一定的獨立性的企業(yè)合作團(tuán)體。但由于企業(yè)之間內(nèi)部的管理模式和管理制度還存在一定的問題， 這也使得財務(wù)管理方面存在一些缺點。

　　(2) 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度中財務(wù)管理的關(guān)系最為主要， 財務(wù)管理關(guān)系是作為經(jīng)濟管理中重要的工作， 而在以前的傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理資金分配， 籌集資金， 財務(wù)關(guān)系的處理是最為重要的內(nèi)容。

　　(3) 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特點。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理的主要特征為企業(yè)集團(tuán)的主體與受體較為復(fù)雜， 難以控制。而企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作與個體企業(yè)的財務(wù)管理是有一定的區(qū)別的， 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理不僅對企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)進(jìn)行管理， 還對企業(yè)集團(tuán)中各種類型的部門及工作人員作出了相應(yīng)的系統(tǒng)管理， 使得企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的主體與受體的復(fù)雜性增加， 使企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)活動的難度也增大了。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的活動基礎(chǔ)是財務(wù)控制， 財務(wù)控制使企業(yè)集團(tuán)之間聯(lián)合發(fā)展;另外， 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作， 戰(zhàn)略效果逐漸增強， 主要表現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)之間的聯(lián)系與合作。

　　(4) 傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理現(xiàn)狀。如今， 我國依舊有很多企業(yè)集團(tuán)處于傳統(tǒng)的財務(wù)管理階段， 這些傳統(tǒng)模式下的企業(yè)財務(wù)集團(tuán)很難適應(yīng)現(xiàn)代化經(jīng)濟生產(chǎn)的需求。

　　傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)在其發(fā)展的道路中本身已經(jīng)建立了屬于自己的財務(wù)管理的企業(yè)自身財務(wù)管理系統(tǒng)， 但仍舊有一些原因?qū)е缕溥\行效果并不理想。首先是在傳統(tǒng)模式下的財務(wù)結(jié)構(gòu)中， 高層的管理者掌握著太大的決定權(quán)， 使得下屬的部門及管理者無法合理地進(jìn)行財務(wù)工作， 過于束縛其發(fā)展方式。其次， 在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中， 其主要目標(biāo)對于動態(tài)的財務(wù)運營注重得較少， 不能準(zhǔn)確地展示出企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)狀態(tài)。

　　(5) 國外企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的特點。由于國外的企業(yè)對于集團(tuán)財務(wù)管理模式上的探討開始的時間較早， 且經(jīng)歷了較長時間的整理與改進(jìn)， 所以我國的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的經(jīng)驗無法與國外企業(yè)相比。一方面， 國外的企業(yè)財務(wù)管理結(jié)構(gòu)會根據(jù)實際情況制定相對應(yīng)的管理模式和管理結(jié)構(gòu)， 使其具有很強的針對性。另一方面， 國外的企業(yè)相比于中國企業(yè)更為重視企業(yè)集團(tuán)的稅務(wù)問題， 會對企業(yè)的整體做出相應(yīng)的稅務(wù)籌劃和制定要求。在上繳企業(yè)集團(tuán)所得稅時進(jìn)行統(tǒng)一整理， 進(jìn)行認(rèn)真的審核后再進(jìn)行批準(zhǔn)。

　　2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中存在的問題

　　(1) 資金管理混亂。企業(yè)進(jìn)行一切活動的基礎(chǔ)就是資金， 企業(yè)集團(tuán)如果要正常地運行就必須保證資金鏈條的順利運轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)的集團(tuán)管理中對于資金的使用及運行方面方法過于老舊， 使得集團(tuán)的資金運轉(zhuǎn)效果并不突出。并且由于無法合理地使用閑置的資金， 使得資金鏈斷裂時只能向銀行借款， 生成一大筆利息， 集團(tuán)的賬目費用也生成了較大的變動幅度。企業(yè)的相關(guān)財務(wù)工作也沒有正確地進(jìn)行分配調(diào)整， 使得企業(yè)的管理人員無法及時準(zhǔn)確地掌握相關(guān)信息和做出相應(yīng)的決策。

　　(2) 企業(yè)管理人員對財務(wù)工作的重視度不夠。傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)中更注重片面地追求更高的經(jīng)濟利益， 而忽視了財務(wù)管理方面的制度問題。因為傳統(tǒng)企業(yè)的財務(wù)管理方面的影響， 企業(yè)相關(guān)的財務(wù)管理人員對于現(xiàn)代化的財務(wù)管理制度并不熟悉， 無法合理地運用， 缺少相關(guān)知識的培訓(xùn)管理， 造成企業(yè)集團(tuán)的整體財務(wù)管理技術(shù)陳舊， 滯后于時代發(fā)展腳步。

　　(3) 管理模式準(zhǔn)則并不固定。對于企業(yè)公司來說其總部是負(fù)責(zé)做出決策以及方向指導(dǎo)的重要角色。傳統(tǒng)模式的財務(wù)管理模式準(zhǔn)則并不明確， 并且由于其主要的目的是為了將企業(yè)集團(tuán)的利益更大化， 集團(tuán)之間分成了上屬集團(tuán)及其下屬集團(tuán)， 下屬集團(tuán)主要執(zhí)行上屬集團(tuán)的相關(guān)決策， 并增強盈利能力， 所以集團(tuán)在運行過程中彼此之間無法避免有一些小的碰撞。

　　(4) 預(yù)算管理體制不健全。企業(yè)的預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)對于加強企業(yè)上下管理和控制的一種方法， 并且， 大部分的企業(yè)集團(tuán)由于自身的預(yù)算體制不完整， 極大地制約了企業(yè)今后的發(fā)展， 影響了企業(yè)相應(yīng)的項目效果。在這其中主要的原因是很多的集團(tuán)公司都沒有意識到預(yù)算體制的重要性， 沒有建立預(yù)算體制， 更不要說將預(yù)算體制建立完整。所以建立完整的預(yù)算管理體制是十分有必要的。

　　3 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作的改進(jìn)措施

　　(1) 完善資金管理制度。如今， 絕大部分的企業(yè)為了跟進(jìn)企業(yè)集團(tuán)公司的壯大和增加的業(yè)務(wù)問題、處理下屬公司的資金閑置問題， 建立了企業(yè)集團(tuán)的資金核算中心。但是， 這種方式只能簡單地延緩小部分的資金鏈斷裂問題， 并且由于企業(yè)的債務(wù)及借款等問題， 很可能會使集團(tuán)企業(yè)的資金短缺問題變得更加嚴(yán)重。并且， 由集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理部門和企業(yè)策劃部門一同運行的企業(yè)投資項目， 一起經(jīng)營負(fù)責(zé)的板塊會形成一個集資金籌集、企業(yè)投資、項目管理為一體的大型的控制模式， 只能通過完善健全新的資金管理制度將其替代。所以， 建立完整的資金管理制度對企業(yè)集團(tuán)來說是很重要的。

　　(2) 建立有效的企業(yè)考核制度。企業(yè)如果想在當(dāng)今競爭激烈的市場中占有一席之地， 必須要重視企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的財務(wù)管理人員的培養(yǎng)， 提升其學(xué)習(xí)能力。企業(yè)集團(tuán)可以建立自己相應(yīng)的考察方法， 以此來檢測企業(yè)的工作人員的水平， 提高相應(yīng)的財務(wù)管理人員的學(xué)習(xí)積極性， 加強相應(yīng)的學(xué)習(xí)， 掌握最新的財務(wù)知識， 使工作人員的素質(zhì)也得到提高。對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理問題進(jìn)行相應(yīng)的檢測分析， 上屬公司的權(quán)力過于集中使得下屬公司不能方便地行使權(quán)力， 也影響企業(yè)的發(fā)展。為了改變現(xiàn)在的財務(wù)管理的模式， 企業(yè)需要統(tǒng)一調(diào)整， 持久地運行。

　　(3) 構(gòu)建多層級預(yù)算管理組織體系。企業(yè)的運行也需要建立多級別的管理體系， 方便企業(yè)進(jìn)行管理， 其中主要包括股東大會、董事會和相關(guān)的預(yù)算管理的管理人員、預(yù)算工作小組， 而董事會的重要職責(zé)是進(jìn)行預(yù)算結(jié)果的審核;董事會以及預(yù)算管理人員進(jìn)行相關(guān)的指揮與方向指導(dǎo);預(yù)算的工作人員則負(fù)責(zé)對董事會及財務(wù)管理人員下達(dá)的指示進(jìn)行相關(guān)的執(zhí)行。在下屬公司的內(nèi)部可以設(shè)立預(yù)算部門， 可以先行對企業(yè)的項目進(jìn)行資金的預(yù)算， 好讓企業(yè)對后續(xù)的項目投資有更大的選擇空間。

　　最后， 企業(yè)集團(tuán)的上屬公司及下屬公司都成立了精確地預(yù)算資金的相關(guān)的部門， 企業(yè)的管理人員劃分出明確的責(zé)任和工作的范圍， 使得資金的預(yù)算得以更加準(zhǔn)確， 覆蓋的面積更廣， 落實到各個部門， 加快企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。

　　(4) 加強資金管理風(fēng)險防范。傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式并沒有準(zhǔn)確地意識到企業(yè)經(jīng)營管理模式中可能會遇到的風(fēng)險程度， 在企業(yè)運行過程中有較大的隨意性， 有很多不理性的財務(wù)狀況。主要在于企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資時并不細(xì)致地進(jìn)行對于投資企業(yè)的經(jīng)營狀況及盈利情況的了解， 過于迅速的投資使得很多時候企業(yè)集團(tuán)的資金鏈斷裂不能及時地收回， 對企業(yè)接下來的運營造成很大的影響。所以集團(tuán)企業(yè)要注重加強對于投資時的相關(guān)風(fēng)險評估。

　　4 結(jié)論

如今傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)落伍， 企業(yè)集團(tuán)需要意識到這個問題， 并加以改進(jìn)， 加速企業(yè)集團(tuán)今后的發(fā)展進(jìn)程。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式想要進(jìn)行更新和改進(jìn)也需要上屬公司及其下屬公司的共同努力， 提高企業(yè)集團(tuán)相關(guān)工作人員的學(xué)習(xí)能力及工作能力， 提高工作的積極性， 創(chuàng)新財務(wù)管理的模式， 使得企業(yè)在競爭激烈的市場中占有一席之地。

來源：中國照明論壇